Design Thinking
Recipe
La Design Thinking Recipe è una
guida pensata per i “manager of
change”, coloro che vogliono
portare un cambiamento di
approccio all’interno della propria
azienda attraverso il Design
Thinking.
da dove nascono i 10 ingredienti?
“The future of Design Thinking” è questo il titolo del workshop che abbiamo tenuto insieme a Silvia Toffolon, creatrice di Creography, nella cornice del progetto europeo Des Alps. Durante la sessione di lavoro abbiamo chiesto ai partecipanti (professionisti provenienti da diversi settori dell’innovazione) di immaginare delle linee guida per attivare il Design Thinking all’interno di un’azienda e fare in modo che venga adottato efficacemente. Noi abbiamo elaborato i risultati emersi e ottenuto 10 ingredienti diversi, da qui il titolo del poster che vi proponiamo “The Design Thinking Recipe”.
Una lista di 10 ingredienti per supportare i manager of change nell’adozione del Design Thinking
chi sono questi “manager of change”?
Potrebbero essere sia persone interne all’azienda, come i manager dell’innovazione, i responsabili del marketing, i responsabili delle risorse umane o gli imprenditori, sia persone esterne, come i consulenti dell’innovazione.
Se ti senti un manager del cambiamento, nonostante il tuo ruolo specifico dovrai affrontare questioni che non sono necessariamente legate a strumenti, metodi o processi, ma che sono focalizzate sulle condizioni generali per rendere efficace l’adozione del Design Thinking.
selezione
Il Design Thinking non può risolvere ogni tipo di problema e non è l’unico mindset innovativo che può essere applicato. Il ruolo dei manager del cambiamento dovrebbe essere quello di dare consapevolmente consigli di applicazione all’azienda per cui lavorano. È quindi importante avere un quadro di riferimento per diagnosticare il problema che un’azienda potrebbe avere e di conseguenza capire se il Design Thinking è la risposta giusta per risolvere questo problema.
Per fare ciò, da un lato, mettere in evidenza i presupposti comuni e le divergenze tra il Design Thinking e le altre metodologie innovative è uno stimolo per i decision maker al fine di definire le finalità del progetto. Dall’altro lato, produrre diagrammi o flussi di processo per mostrare dove il Design Thinking si introduce in azienda, aiuta i decisori a scegliere consapevolmente la metodologia adatta in base ai risultati desiderati.
ambiente
Per consentire alle aziende di applicare la mentalità del Design Thinking, i manager del cambiamento dovrebbero assicurarsi che vengano messe in atto alcune condizioni, al fine di creare le giuste impostazioni per esprimere il suo potenziale. In particolare, sono 3 gli aspetti identificati come fondamentali: gli spazi, i tempi e l’atteggiamento.
Partendo dagli spazi, lo scenario migliore vede un gruppo di persone che lavora in uno spazio flessibile, diverso dalle tradizionali sale riunioni, dove tavoli e/o pareti possono essere utilizzati dal gruppo come aree di lavoro attive, le persone sono incoraggiate ad agire e il materiale prodotto può essere lasciato da una sessione all’altra.
Mentre si lavora in questo tipo di spazio, il timing è un elemento molto importante: deve essere ben tenuto e progettato per mantenere il focus delle sessioni di lavoro. Per questo motivo, avere un facilitatore che gestisca le diverse attività è sicuramente un fattore abilitante. Infine, ma non meno importante, un atteggiamento positivo è fondamentale per il successo di qualsiasi progetto di Design Thinking.
Per questo motivo le persone coinvolte sono da scegliere tra quelle propositive in azienda, aperte al cambiamento e disposte a correre dei rischi. In tutta la durata del percorso è opportuno ricordare questa
ruoli e competenze
La costruzione di un team di lavoro efficace è una questione chiave per l’applicazione del Design Thinking in azienda. Per questo scopo, è importante che i manager del cambiamento abbiano un quadro di riferimento che possa aiutare le aziende a selezionare le persone giuste da coinvolgere. Per esempio, i gruppi migliori si hanno quando è coinvolta una popolazione eterogenea (come diversi generi, ruoli in azienda o anzianità in azienda), formata da persone di mentalità aperta, disposte ad esplorare e a correre rischi. Avere i decision maker nel team è ovviamente un punto cruciale: la loro presenza è necessaria per far sì che i primi risultati diventino reali e tangibili.
È preferibile che il gruppo di lavoro sia abilitato da consulenti esterni, che entrano a far parte del team e possono svolgere il ruolo di facilitatori del processo. Inoltre le aziende potrebbero anche coinvolgere clienti o innovatori esterni che potrebbero aiutarli a vedere la loro proposta di valore da un’altra prospettiva. In questo senso i dipendenti interni e gli esterni dovrebbero costruire un efficace quadro di collaborazione, identificando ruoli e responsabilità, sulla base delle diverse competenze.
ambasciatori
La tabella di marcia per l’applicazione del Design Thinking dovrebbe iniziare con la definizione di un gruppo di dipendenti che ricoprano il ruolo di primi ambasciatori. Essi hanno la responsabilità di diffondere la cultura e di partecipare all’identificazione delle persone da coinvolgere nel primo gruppo di lavoro. A questo scopo è meglio scegliere gli ambasciatori tra i diversi dipartimenti, e tra questi possono rientrare anche i dirigenti. Il continuo coinvolgimento degli ambasciatori è una delle prime priorità nell’applicazione del Design Thinking all’interno di un’azienda, poiché in seguito trasmetteranno il loro impegno tra i colleghi.
Ulteriori ambasciatori possono essere identificati anche in altre aziende. Trovare esperienze in settori o tipi di aziende simili è infatti una grande fonte di ispirazione che può guidare il lavoro delle persone.
coinvolgimento degli executives
Come in ogni altro tipo di progetto, i dirigenti svolgono un ruolo cruciale per il successo dell’adozione del Design Thinking. Per questo motivo devono essere coinvolti e consapevoli di ciò che è il progetto, sia dal punto di vista del processo che dal punto di vista dei contenuti. I dirigenti non sono tenuti a partecipare attivamente alle diverse attività, ma il loro contributo è sicuramente importante in ogni fase decisionale. Un impegno definito e un chiaro quadro di coinvolgimento sono quindi ingredienti fondamentali da mettere in atto all’inizio di un progetto di Design Thinking.
Inoltre i dirigenti dovrebbero essere sostenuti nell’agire non come manager ma come leader del cambiamento, creando un ambiente in cui ci si aspettano risultati concreti, ma allo stesso tempo si può abbracciare l’ambiguità e gli errori lungo il percorso sono visti come materiale di apprendimento.
aspettative
Le aspettative sono uno strumento molto potente nella progettazione e nella definizione di un percorso di Design Thinking all’interno di un’azienda, anche perché i risultati di questo tipo di percorso non sempre possono essere previsti con precisione. Per questo motivo i manager del cambiamento devono essere in grado di gestire e rispondere alle aspettative sia del gruppo di lavoro che dei dirigenti dell’azienda.
Per fare questo è consigliabile pianificare prima dell’inizio del percorso alcuni incontri per cogliere le aspettative esplicite e non esplicite e capire come soddisfarle o, se necessario, inquadrarle meglio. Inoltre, per garantire che le aspettative siano inquadrate correttamente, è necessario anche sottolineare gli “effetti collaterali” positivi dell’intraprendere un progetto attraverso il Design Thinking. Questi effetti, che si verificano di solito sono, ad esempio, lo sfruttamento del potenziale dei dipendenti, l’apertura verso i cambiamenti dell’azienda, lo sviluppo delle capacità di assunzione di rischi, l’apertura verso i colleghi, il lavoro in modo più visivo e così via.
risultati
Spesso i processi di cambiamento all’interno delle aziende sono lunghi, possono richiedere anni, e coinvolgono diverse persone a vari livelli. Quando si pianifica un percorso di Design Thinking è utile pensare in termini di moduli o passaggi, in modo che ci sia una visione d’insieme del percorso ma allo stesso tempo l’azienda possa, se necessario, adeguarlo in corso d’opera. Questi moduli devono essere pianificati con sempre maggiore intensità, ad esempio partendo da piccoli e semplici compiti all’interno dell’azienda e aumentando gradualmente la complessità. Ognuno di questi moduli o passi deve essere associato ad un risultato concreto, anche piccolo, che dia al gruppo di lavoro e all’azienda stessa un senso di soddisfazione e di progressione del percorso.
I risultati di un passaggio fungeranno da “carburante” per passare al successivo, e così via. In questo senso anche la creazione di piccoli progetti pilota può avere un forte impatto nel far vedere il valore del Design Thinking. Inoltre, quando si pianifica il percorso e le fasi, si devono considerare anche i KPI per valutare il successo del processo e garantire che il gruppo di lavoro vada nella giusta direzione. I KPI dovranno essere concordati all’interno dell’azienda anche in base alle aspettative, tenendo conto degli “effetti collaterali”.
tempo
Per ottenere spunti di riflessione preziosi e significativi o risultati intermedi mentre si segue un percorso di Design Thinking, le persone devono essere completamente concentrate sulle sessioni di lavoro, senza essere sommerse da altri compiti o deconcentrate (ad esempio rispondendo alle e-mail o risolvendo un problema per un collega). Pertanto i manager del cambiamento dovrebbero sottolineare l’importanza di dedicare tempo di qualità sia alla pratica che alle attività di formazione sulla metodologia.
Tempo di qualità significa che i dirigenti hanno approvato e formalizzato il tempo dei loro dipendenti dedicato al Design Thinking e non lo considerano in qualche modo una perdita di tempo. Ciò implica che quando un dipendente è coinvolto in un’attività di Design Thinking la sua agenda è stata pianificata in modo tale che la sua concentrazione e la sua attenzione siano focalizzate su questo, non su altre questioni di lavoro. Questo è importante per le attività che devono essere svolte al di fuori dell’edificio dell’azienda, come le interviste o le ricerche sul campo, ma ancora di più per quelle interne.
Una corretta responsabilizzazione delle attività legate al percorso di Design Thinking da parte dei dirigenti determina anche un maggior valore agli occhi dei dipendenti. D’altra parte, il fatto di non riservare del tempo ad hoc, potrebbe portare i dipendenti a considerare il tempo investito nel Design Thinking come prezioso, ma non portare ad alcun cambiamento all’interno dell’azienda, poiché i dirigenti (o i colleghi) non gli danno la giusta importanza.
vocabolario
Il Design Thinking, come altre metodologie di innovazione, ha una serie di termini specifici (ad esempio Double Diamond, Personas, …) che diventano di uso comune tra i dipendenti che hanno intrapreso un percorso di Design Thinking, ma possono trasformarsi in una barriera linguistica con i dipendenti che non hanno preso parte al percorso. Risulta quindi utile impostare e strutturare due diversi flussi di trasferimento del relativo vocabolario: il primo tra gli “esterni” e i dipendenti che partecipano al percorso, e il secondo tra i dipendenti che hanno partecipato e gli altri. I primi tenderanno a capire e ad adottare i termini man mano che il percorso prosegue e sperimenteranno metodi e strumenti, tenendo d’occhio la cultura specifica dell’azienda e il vocabolario condiviso.
Per i secondi è importante pianificare un giusto momento di trasferimento, dai dipendenti che hanno partecipato al percorso di Design Thinking a quelli che non hanno partecipato. Se l’azienda è molto numerosa, si suggerisce di individuare tra coloro che non hanno partecipato quelli per i quali il trasferimento del vocabolario è più cruciale. Per rendere più fluido il trasferimento potrebbe essere utile creare una sorta di glossario dei termini relativi al Design Thinking per essere più efficace e risultare meglio compreso.
storytelling
Il Design Thinking può portare un’innovazione significativa alle aziende, ma senza una vera e propria narrazione il rischio è quello di non dare il giusto valore alle intuizioni e alle idee sviluppate da qualsiasi team di lavoro. Pertanto i managers del cambiamento dovrebbero assicurarsi che ogni risultato del percorso di Design Thinking sia valorizzato da una strategia di comunicazione che abbini le linee guida generali su come comunicare efficacemente le idee, con le intuizioni su come comunicare nel contesto specifico dell’azienda.
Avere una rappresentazione visiva del percorso e delle idee è un elemento che permette alle persone di prendere confidenza sia con la metodologia che con i risultati. Anche il tempismo gioca un ruolo importante nel raccontare storie di Design Thinking all’interno di un’azienda. Poiché il percorso può portare un alto livello di innovazione, qualsiasi gruppo di lavoro dovrebbe capire quando è il momento giusto per comunicare i diversi risultati. Questo momento dovrebbe essere abbastanza presto per far sì che i dirigenti si sentano coinvolti ed entrino nella nuova prospettiva proposta, ma allo stesso tempo abbastanza tardi per permettere al gruppo di lavoro di dare un senso a tutte le intuizioni che raccolgono.
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